【GameLook专稿，未经授权不得转载！】

GameLook报道/在游戏研发的璀璨星河中，我们总被那些成功的作品和闪耀的团队所吸引。然而，光鲜背后，无数项目沉沙折戟，无数创意胎死腹中，无数才华在无形的泥淖中消磨殆尽。这些“垃圾游戏”的诞生，往往并非源于创意的枯竭或技术的落后，而是根植于团队运作的严重失调。

最近的行业活动中，从业超过13年、横跨发行与独立领域的资深人士Marie-Anne Hachey，以其敏锐的洞察力，为我们揭示了导致团队陷入困境的“三大隐形杀手”：信任的缺失、对失败的恐惧，以及创意的窒息。她的分享并非泛泛而谈的管理学理论，而是凝聚了实战的血泪教训，剖析了那些“永远无法见到天日”的项目背后，糟糕的老板、有毒的文化、独断的管理者是如何一步步扼杀团队的活力与潜能。

Marie-Anne 没有冗长的陷阱清单，而是直击要害，勾勒出一个“运转不正常”团队的清晰画像：管理者事无巨细的监控、同事间弥漫的被动攻击、风险被刻意掩盖、错误被公开羞辱、创意被层层禁锢… 这些现象如同警报，预示着团队正在滑向深渊。更可贵的是，还点明了构建“容错型团队”的关键路径：从建立信任基石、拥抱失败学习、到赋予专业自由，再到具体的实践方法——如坦诚的回顾会议、清晰的风险管理、书写的团队价值观、高效的专题会议以及持续的新人反馈等。

无论你是挣扎于困境的团队成员，还是寻求变革的团队领袖，抑或是希望防患于未然的创业者，都将获得直面问题、重塑团队的勇气与智慧。因为，游戏的未来，终究是由健康的团队创造的。

以下是Gamelook听译的完整内容：

Marie-Anne Hachey：

首先要说明的是，这里讲的是团队版本，我必须把分享内容缩减，因为了解游戏研发的人都知道，实际上我们遇到的陷阱远不是这么短时间就能说完的。我会更多地讲解决问题的部分，一个糟糕的团队是什么样。

我是Marie，进入行业超过13年了，做过各种不同的岗位，在发行商工作过，最近这些年做独立游戏。我做过导师，看到过很多的垃圾游戏，它们是深陷不同研发泥潭中的不同游戏，永远不可能见到天日，包括一些取消的游戏项目，糟糕的老板、团队和公司文化，一些公司也不乏独断专行者。

这也是我今天要说的，主要是一个运转不正常的团队是怎么样的，我归结为三个关键点，随后我们会对三个元素逐个分享。如果在团队中看到了这些信号，那么说明你的团队出现了问题，或者老板以及高层管理有问题。这三个元素分别是：没有信任、扼杀自由，以及抵触失败文化。

陷阱1：没有信任的团队

一个没有信任的团队是怎样的？史蒂夫·乔布斯有句名言：”雇用聪明人，然后告诉他们该做什么，这毫无意义；我们雇用聪明人，是为了让他们告诉我们该做什么。”这是伟大征程的起点，如果你想让自己的团队正常运行，第一件要做的事，就是彼此信任。

那么，一个没有信任的团队是怎样的？一个经理总是在监督你，有时候会带来惊喜，意外的会议、走到你的办公室或者工位电脑前问你在做什么，或者出于他们个人目的而改变会议日程。

质疑所有员工决策的情况，如果你招了一个美术师，没有必要质疑他们可能会使用什么色调，你不会要求所有事都有解释，这是浪费时间、也会极大延长研发周期。如果你问每个人做每件事为什么，这并不好。

同事间使用被动攻击性语言，这是最糟糕的，有些公司只通过电子邮件沟通，从来没有面对面交流，这种沟通会降低团队之间的信任。如果你注意到人们在描述工作的公司时用到“他们”，这可能不是个好现象，大多数公司中，如果你喜欢自己所在的公司，会用“我们”、“我们的项目”。

最大的一个特点，就是怪罪所有事、所有人，除了自己。如果你的团队里有人这么做，尤其是管理团队，因为这表达的意思是，他不相信任何人做到事情，而且认为不是自己的错误，不管发生什么，都不是自己的责任。这是很糟糕的。

陷阱2：抵触失败

我们经常听同行说，“快速失败”，然后初创公司会快速解决出现的问题，这是有一定道理的。

抵触失败的团队是高度瘫痪的，比较常见的，而且我知道人们取笑的一个现象，就是惩罚犯错的人，甚至在公开场合点名，在不合时宜的时间，给人的感觉是，都是你的错、你为什么这么做？解释你为什么犯错…这些显然是没有帮助的，而且说明团队内部有比较深度的问题。

没有回顾会议、事后分析会议或其他结构化会议提到这些问题。这是很重要的，当你做研发的时候，不管是要冲刺、完成里程碑，都需要知道整个研发，你需要进行回顾，哪怕你的游戏成功了、赚了很多钱，也要给机会让人们提一些可能没处理好的事情。不要因为发布成功，就默认为所有人在研发过程中都很开心，给人们讨论的空间。

你会注意到经理并不鼓励提出问题，所以，哪怕你在会议中提问或者提到一个问题，他们也会说，没有这个问题，或者某某会解决，没必要在会上说。特别是向上级，如果你看到他们不希望把问题传递给老板或者上层，而是掩盖出现的问题，这就很有问题了。

因为，当问题出现的时候你不能指出来、如果不能坦诚面对问题，比如动画做的不好、纹理行不通等等，这些问题就会一直存在，直到游戏发布。这些问题就会由玩家指出来，毕竟，除了他们，也没有其他人会注意到了。

没有，或者糟糕的风险管理。如果你做过风险管理，就会知道，它本质上就是列一个可能发生的最糟糕场景。比如，我们是个5人小团队，如果Bob出了意外或者生病，我们团队就没有程序员可用，这是个风险。你可以评估这个风险，作为团队，你始终要这么做，这很重要，你应该问自己的团队管理是否有风险评估，如果这么做，你就可以降低风险，或者开始评估当它发生的 时候应该怎么做、它会带来什么影响。如果有风险管理，你就可以坦诚地面对失败和风险。

管理层认为提出问题就是成为问题，这是很糟的情况。如果你举手，说不喜欢宣讲中的图片，那你就是问题。当然，我并不是说，在开会的时候要一直指出问题，的确有人喜欢破坏氛围，有人只喜欢提问题却从来不给解决方案。只不过，允许人们提出问题，才是解决问题的必要开始。

所以，不要形成抵触失败的文化，这是需要改正的。人们会犯错，这很正常。

不幸的是，在我们的文化中，你犯了错就完了，你会被贴到社交媒体，尤其是在紧密协作的研发制作流程中，这不是好事。

陷阱3：扼杀自由

这样的团队有什么特点？基本而言，如果你招聘人才，想要允许他们自由施展专业才能，就需要信任。在研发过程中，他们会有自己的想法，可能以不同的方式看待事情，我们需要有让创意自由发生的空间，我们招的不是AI，他们是真实的人，我们要给他们探索到空间，他们可能会找到成本更低的解决方案、更好的解决方案。

如果不让他们自由发挥自己的才智、创意，作为管理层或者团队，就会错过。因为他们是聪明的人，你招他们是有原因的，你要让他们完成工作，这会带来很大帮助。

在一个小团队中，一个总监或者主策可以给每个人安排每一件工作，但如果是要判断或者决定每个决策，那么他基本上别的什么事都做不了。如果你要插手游戏里的每个像素、每个动画，甚至游戏里的一切，如果游戏比较大，这个人总会筋疲力尽，因为根本没有健康的方式这么做。

所以，经过了一段时间的冲刺研发之后，你们应该聚起来评估事情进展如何，是否偏离了方向。不过，这些方向应该是提前决定的，你要有自己的核心原则。这是游戏制作部分的内容，要详细说根本不够时间。简单说，人们应该知道要做什么游戏，然后你要给他们自由发挥的空间尝试实现这个目标。

有些团队里，非策划的人员想法不会受到重视，但每个人都应该可以提出想法，程序员、美术师、刚加入公司的新手，公司里大部分人都应该是玩游戏的，这也应该是招人的标准之一。因为，他们可能玩过一些你没有玩过的游戏、拥有你不具备的经历。哪怕不是他们的专业领域，你也应该问，询问他们的观点是很好的方式。

严苛的工作时间、若缺席就严惩。这就要提到远程工作，在远程工作中，一个很大的部分就是灵活的工作时间。如果对工作时间要求太严苛，就会影响一些人的创意流程，当然并不是所有人都在同一时间醒来。因此，尝试给人们过自己生活的机会，良好的工作生活平衡才能有一个健康的团队。归根结底，人们喜欢过自己想要的生活。

取决于不同的项目，你可以打造不同的远程工作团队，但尽量保持自由，只要能行的通就是好的。为了赶里程碑而加班是可以理解的，但如果太频繁，就是团队里或者管理层有很大的问题，或许会与其他话题有关。这意味着你需要提升工作流，比如抵触风险或者害怕失败中提到的，你不希望看到问题，不想承认问题，就不会承认改善工作流是必要的，所以这是最糟糕的情况。

做出改进之前需要完成的事

我没办法详细说每一个问题的具体办法，因为这可能需要一套书籍才能说清楚。但是，如果你觉得团队可以变得更好、他们遭遇了这些问题，需要记住一些事情。或者，如果你要创办自己的工作室，其中一些东西也是很重要的。

你必须让你的团队经理参与进来。你的CEO不一定要参与进来，但一定要有能够在公司推动这个话题前进的人参与进来。通常来说，你们几个人开会的时候，不管是否有问题，都要让团队经理参与，这要比不让他们参与会更有生产效率。

写下团队的价值观，或者员工手册并分享给团队，这是非常重要的。尤其是当你是个小团队的时候，随着规模的增长，你假设人们知道公司文化、公司传统，以及公司和你想要做的事情。但真相是，他们不知道，不要认为经过一两天的上手之后，一切都是清晰的。所以，你要确保一些都是是写下来的，你要什么样的团队，想要什么样的文化，所有的细节，如果你想要团队那么做，就要写下来，永远不要默认为所有人都知道一切，这行不通。

对于很多人关注的话题，我强烈建议开单独的会议，不要开很宽泛的会议，不要妄图用5小时的会议解决公司所有问题，这不可能，只会让人疲惫不堪。所以量力而行，从一些话题开始，并且对它们进行拆解，然后开专项会议。我建议每次会议不要超过一个小时，除非你要留一天作为专题研习日，那就可以中间留出休息时间，然后提供咖啡茶歇。

要记住的是，保持会议简短，只讨论特定话题，避免被某个人带偏，确保会议朝着目标进展，会议之后列一个任务列表，然后确定是否要对同一个话题再开一次会议，还是继续其他话题。

解决这些问题是需要时间的，可能是数周、数月甚至数年，这取决于公司发展到什么程度、公司规模有多大，以及文化有多糟糕，我的建议是半年对这些话题做一次回顾，以验证解决进度。尤其是管理层，每隔一年或者半年对这些话题进行检验，看这些问题是否已经解决，是否再次发生。

尤其是在与新员工谈话的时候，他们可能是最沉默的那一批人，他们可能不会像老员工或者高级管理那样指出问题，但他们可能知道一些事情，因为他们是新人，可能看问题的角度不一样。所以，投入一些时间和努力，认真收集他们给出的反馈。

最后想说的是，要做好预期管理，行动起来，你不可能把所有东西都写下来，所以我建议每次会议都有日程，将所有工作流、工具写一份指南，这样你才能更好地管理预期。所有的人类关系都是预期管理。因此，要记住团队管理和制作部门一起工作，哪怕只是不同部门的同事，你始终需要管理期待。

总结

你不可能每次都做出世界上最好的游戏，因为每个月都有大量的新游戏发行。通过管理预期，你可以确保自己地团队避免制作出垃圾产品。

这张图列出来的是一个容错型团队的特点：

1. 从错误中学习并改进，但不要妖魔化参与其中的人

2. 通过复盘会议等形式收集/讨论问题，寻找解决方案或更优方法

3. 建立并维护常见问题解答（FAQ）或最佳实践文档/知识库——避免重复犯错

4. 当团队成员提出问题时，请认真对待！感谢他们的反馈，深入思考并及时处理